D.I.S.C. : Un outil pour mieux vous faire comprendre et coopérer plus efficacement en équipe

DISC est un outil d’analyse comportementale. On l’appelle aussi le « langage ou la méthode des couleurs ». Répandu dans le domaine du management, il permet de mesurer le comportement d’une personne et identifier ses motivations, ce qui la pousse à agir.

C’est donc un outil précieux pour les managers qui font face à deux problématiques majeures aujourd’hui :

1. Comment mobiliser chaque membre d’une équipe de façon pérenne dans l’action pour obtenir les meilleurs performances ?

2. Comment créer un collectif soudé, coopératif et efficace en tant que groupe ?

En effet, si le manager parvient à se faire comprendre de chacun des membres de son équipe; que lui-même a saisi leurs besoins fondamentaux, ce qui les animent dans leur travail au quotidien et qu’il est attentif à leurs spécificités, alors, il offre une réponse sur-mesure au service de chaque collaborateur. Et, à partir de cela, il peut s’appuyer sur cette diversité de talents pour les rassembler tous vers un but commun dont chacun peut y trouver son propre sens.

Mais comment ça marche au juste ? Voici un schéma ci-dessous qui devrait vous aider à mieux comprendre.

Cela repose sur l’idée qu’un être humain se comporte selon deux axes :

un axe horizontal où du côté gauche on trouve l’introversion (Je réfléchis puis j’agis) et de l’autre, à droite, l’extraversion (j’agis et cela génère de la réflexion) ou dit autrement, d’un côté je suis réactif et de l’autre je suis pro-actif ou actif face à mon environnement.

L’axe vertical traduit, lui, la manière dont l’individu perçoit son environnement : Soit hostile (en haut) soit favorable (en bas).  En combinant ces deux axes, on obtient quatre principaux styles comportementaux : Dominant (rouge),  Influent (jaune), Stable (vert), Conformiste (bleu).

DISC2

Comme on peut le voir dans ce schéma, chaque style a des caractéristiques qui lui sont propres que l’ont va détailler un peu plus loin.

Ce qu’il est important d’avoir à l’esprit : Chaque personne est une combinaison de ses différentes couleurs ! Toujours ! Il s’agit de préférences comportementales qui se définissent en fonction de notre perception de la réalité et de notre environnement. Ainsi selon l’environnement de travail, les comportements peuvent s’ajuster légèrement. Enfin, chaque couleur (style de comportement) est un atout pour une équipe projet.

L’essentiel est de découvrir et comprendre ce qui fait vos forces à titre individuel ainsi qu’en tant que collectif. Si vous connaissez vos forces alors vous êtes en mesures d’assumer vos points faibles et ainsi d’aller à la recherche de talents complémentaires aux vôtres >> plutôt que de vous efforcer à faire ce qui vous demande beaucoup trop d’énergie pour si peu de résultats (cf. stratégie des points forts).

Pourquoi j’aime cet outil ? Parce qu’il fournit des clés de compréhension essentielles sur les comportements et les personnalités au sein d’une équipe. C’est une très bonne base pour muscler sa communication en tant  que manager et élargir son argumentaire habituel.  Par exemple : Pourquoi un manager dynamique et enthousiaste s’essouffle devant des membres de son équipe qui focalisent leurs attention sur les détails et les modalités pratiques ? « Et quel est le planning précis ? Qui sera en charge de… ? A-t-on fais un diagnostic au préalable ? Quelle méthode sera employée ? »…

Notre manager est potentiellement jaune et fait face possiblement à des collaborateurs   bleus : 2 énergies, 2 postures qui s’opposent et pourtant tellement complémentaires. Le jaune recherche l’adhésion, le plaisir et la reconnaissance tandis que le bleu cherche lui a être sécurisé, rassuré sur le processus et sur la qualité de travail qu’il va pouvoir fournir. Dans les deux cas, ils cherchent à atteindre la réussite du projet. En revanche, leurs priorités ne sont pas les mêmes et leurs besoins non plus. Sachant cela, le manager dispose de nouvelles clés pour saisir leurs besoins et leur permettre de mobiliser leurs efforts vers l’objectif attendu. Il ne prend plus personnellement leur difficulté à adhérer au projet.

En résumé, le DISC c’est comment traiter les personnes comme elles ont besoin d’être traitées et non comme vous voudriez vous que l’on vous traite.

Cela vient nourrir une de mes convictions en matière de management : Aujourd’hui pour bien piloter une équipe et mobiliser chacun de ses membres, vous avez besoin de parfaitement bien connaitre chacun d’entre eux.  De connaitre leurs points forts, leurs points faibles, leurs zones de confort, leurs potentiels et surtout leurs besoins (Accomplissement, reconnaissance, appartenance et sécurité). Parmi ces 4 besoins fondamentaux, chacun a ses propres priorités, lesquelles évoluent d’ailleurs en fonction du contexte de vie de chacun. C’est à vous manager, d’être extrêmement attentif, d’écouter et de questionner pour pouvoir vous mettre en valeur ce qui anime vos collaborateurs et ainsi les mettre en mouvement en accord avec ce qui fait sens pour eux.

Cela demande parfois d’envisager les choses selon leurs propres perspectives et de les aider à faire les liens nécessaires pour leur permettre d’adhérer à leur tour aux enjeux plus macro de votre service ou plus largement de votre entreprise.

D.I.S.C. : comprendre chacune des couleurs et comportement associés. Je ne vais pas rentrer dans le détail de chaque style. En revanche, je vous donne ce qui pour moi sont les clés pour comprendre chacun des styles et mieux interagir avec.

Le style DOMINANT – le ROUGE

Il a besoin d’accomplir des choses, d’avoir des responsabilités et d’obtenir des résultats. Il a besoin que les choses aillent à son rythme (vite). Et les conflits ne sont pas un problème pour lui. Pour interagir au mieux avec lui, soyez concis et factuel et focalisez-vous sur l’objectif et les résultats visés. Pour être son allié, montrez-lui comment gagner ou montrez-lui de nouvelles opportunités. Donnez-lui des responsabilités et un pouvoir de décision. Il a besoin d’autonomie. Trouvez-lui régulièrement de nouveaux challenges.

Point de vigilance : en situation de stress qui implique un autre collaborateur, le rouge peut chercher à s’appuyer sur la situation pour dominer l’autre collaborateur.

  Le style INFLUENT – le JAUNE

Enthousiaste et émotionnel, il cherche des situations excitantes. Il aime le changement et l’innovation. optimiste, il veut connaitre les attentes générales et évite les détails. Il recherche l’approbation et la reconnaissance. Il a besoin d’implication et de contact humain. Pour bien communiquer avec lui, reconnaissez-lui ses points forts, son dynamisme et son enthousiasme. Créer un environnement positif. Aidez-le si besoin pour s’organiser. Soutenez ses idées et variez ses missions.

Point de vigilance : en situation de stress qui implique un autre collaborateur, le jaune peut focaliser  son attention sur la relation et se déconnecter de la situation.

Le style STABLE – le VERT

Impliqué personnellement, logique et méthodique, patient et persévérant, il cherche le calme et la paix. il n’aime ni les conflits ni le changement. Il aime travailler en équipe. Son besoin c’est l’appartenance, il veut se sentir apprécié. Pour interagir au mieux avec un vert, démontrez-lui votre intérêt, soyez authentique et loyal : donnez lui des assurances personnelles, des preuves de ce que vous avancez. Dans une équipe, donnez lui l’occasion de rendre service ou de soutenir les autres.

Point de vigilance : en situation de stress qui implique un autre collaborateur, le vert peut avoir tendance à se mettre totalement en retrait face au collaborateur et à la situation à régler.

Le style CONFORMISTE – le bleu

Il aime faire les choses lui-même, il fait preuve de précautions. Factuel et logique, il a besoin de connaitre le processus, les règles à appliquer. Il est sensible à la qualité et son contrôle. Il n’aime pas les approches agressives et préfère éviter le conflit. Avec le bleu, faites preuve de tact et de bienveillance, soyez précis et factuel. Donnez-lui du temps pour prendre sa décision. Valoriser la qualité de son travail. Sensible à la réflexion, donnez-lui toutes les informations nécessaires à sa compréhension et à sa réflexion.

Point de vigilance : En situation de stress qui implique un autre collaborateur, le bleu peut focaliser toute son attention sur la situation et se protéger derrière celle-ci et mettre de côté les interactions avec le collaborateur impliqué.

A vous de jouer maintenant. Essayez de repérer les couleurs qui s’agitent autour de vous. Qui est quoi ? Regardez votre entourage, observez sur quoi chacun focalise son attention, qu’est-ce qui compte pour l’autre ? quelles questions me pose-t-on ? Qu’est ce que vous pouvez en déduire de leurs besoins profonds ? Et en fonction de votre réflexion, tentez d’ajuster votre communication. Essayez de présenter les choses autrement. Et venez me raconter ensuite comment ça c’est passé ! 🙂

 

Pour aller plus loin : Pour ceux qui le souhaitent, vous pouvez passer le test pour connaitre précisément comment s’articulent vos styles comportementaux. Le test est payant. De nombreux organismes vous proposent de passer le DISC puis de vous accompagner dans le debriefing de votre profil. Vous découvrirez le niveau de vos différentes couleurs et les différents écarts observés entre vos préférences initiales et vos comportements dans votre environnement de travail. Cela peut vous apporter pas mal d’éclairages sur vos points forts, vos zones d’efforts et vos zones de confort, sans oublier vos forces motrices. Le rapport est très complet et également très riche en matière de pistes d’action pour l’avenir.

Publicités

Savez-vous identifier une compétence chez votre collaborateur ?

competence

La première chose consiste à partir des résultats observables. Le collaborateur obtient-il de « bons » résultats ? Les résultats sont-ils réguliers ?

Et si il n’y a pas de résultat, pouvons-nous considérer qu’il n’y a pas de compétence pour autant ? D’autres éléments peuvent influencer les résultats comme le contexte, l’environnement du collaborateur et de l’entreprise et sans oublier sa propre motivation à agir.

Enfin, pour affiner votre enquête, vous pouvez repérer les 3 composantes d’une compétence :

1/ un savoir : une connaissance théorique.

2/ un savoir-faire : un geste métier, une pratique, une manière de faire.

3/ un savoir-être : une posture, une caractéristique personnelle, une qualité qui apporte « le plus’.

A partir de ces 3 composantes, vous allez en effet pouvoir déterminer si votre collaborateur est compétent dans différents domaines. Mais vous allez surtout pouvoir faire bien plus : vous êtes en mesure d’identifier quelle(s) sont la ou les composantes qui lui manque. Ex. « Il connait parfaitement la théorie, les produits, il est très ouvert et à l’aise pour créer du lien mais il ne maîtrise pas la pratique de la négociation. Il a le savoir, le savoir-être mais pas le savoir-faire ». 

Il ne vous reste plus qu’à identifier l’action de formation la plus appropriée pour le développer dans cette compétence… En l’occurrence dans l’exemple proposé, il lui faudra  une formation pratique dédiée à la négociation.

Une approche idéale pour définir un plan de développement concret pour votre collaborateur.

Comment faire changer le comportement d’un collaborateur ?

changement-comportement

En tant que manager, vous accompagnez chacun de vos collaborateurs dans le développement de leur autonomie. Grâce à des feedbacks réguliers vous pouvez les aider à prendre conscience de l’impact de leurs comportements afin de les aider à ajuster leur posture et leur approche pour une meilleure efficacité dans leur activité. Mais comment réussir un feedback qui fasse évoluer un collaborateur ?

Voici une méthode en 4 étapes :

1/ Faire prendre conscience au collaborateur que son comportement est inefficace :

J’insiste sur son comportement et pas lui en tant que personne. Soyez vigilant sur les formulations et la précision de vos propos. Soyez également clair et spécifique : En quoi son comportement a des impacts négatifs sur l’environnement, ou les clients, ou l’équipe, ou son manager, etc. (précisez ce que vous observez : les faits )

Ayez recours à l’intelligence émotionnelle en exprimant votre point de vue et votre ressentie. « Cela me contrarie lorsque… car je me dis que… » « Je ne me suis pas sentis respecté lorsque… » Livrez vos émotions et faites part de vos interprétations sous forme d’hypothèses. « J »ai le sentiment qu’en agissant comme cela tu te dis que… ». Car vous ne connaissez probablement pas les motivations profondes qui amènent votre collaborateur à agir comme il fait. Vous avez en revanche probablement des idées à ce sujet. Partagez-les. Partagez ce que vous ressentez et ce que cela vous évoque.

Et face à vos interprétations, Explorer avec lui ce qui motive son approche : posez-lui des questions car il est probable que vous ignorez les raisons profondes de son comportement. « Qu’est ce qui s’est passé ? » « comment tu l »expliques ? »  » quel est ton point de vue sur ce comportement ? » « Quel est l’intérêt pour toi d’agir comme ça ? Qu’est ce que cela permet ? » etc. Pour qu’il ou elle se livre vous devez être sincèrement intéressé par ses réponses : c’est à dire que vous voulez réellement le/la comprendre et saisir ses motivations. C’est une condition incontournable pour créer de la confiance entre vous et permettre à votre collaborateur de se remettre en question. Vous devez lui permettre de se livrer sur ses intentions sans qu’il/elle se sente jugé(e). C’est une condition essentielle pour que votre relation soit viable et constructive.

2/ Responsabiliser son collaborateur 

Pour responsabiliser son collaborateur c’est facile si vous avez réussi à appliquer les conseils précédents ! Lorsque le dialogue est instauré entre vous, et qu’il ou elle se sent respecté grâce à votre écoute et l’attention que vous lui portez, vous pouvez l’inviter à s’interroger sur une nouvelle manière d’agir. La phrase clé c’est « Qu’est-ce que tu aurais pu faire autrement ? » Ainsi, en aidant la personne à situer rétrospectivement sa zone d’action, vous l’inviter à reprendre en main sa capacité à agir et donc son autonomie.

3/ Motiver à changer

Pour agir différemment deux étapes sont nécessaires : D’abord,  réaliser quels bénéfices nous avons à agir comme on le fait, dans le but de comprendre ce qui nous motive et ensuite pouvoir faire le deuil de ce comportement. Et enfin, après cela, explorer quels seront les avantages à agir autrement à l’avenir. Votre rôle à ce stade est d’accompagner votre collaborateur dans cette réflexion en deux temps.

4/ Accompagner l’expérimentation d’un nouveau comportement

Le manager conserve un rôle essentiel en fin de processus : il doit accompagner son collaborateur dans l’expérimentation de ce nouveau comportement, lui permettre d’accepter cette phase d’apprentissage (de test and learn), d’accepter les échecs. Car il n’y a pas de progression sans régression. Le suivi et l’accompagnement du manager ne sont pas en option !